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Ein Mittelständler klagte über Probleme mit den jungen Angestellten in der Verwaltung. Diese hätten eine mangelhafte Einstellung zum Job und seien nicht bereit, in ihre Karriere zu investieren. Zu Beginn des Beratungsprozesses stellte sich heraus, dass die jungen Mitarbeitenden tatsächlich eine andere Arbeitsauffassung aufwiesen als die älteren Führungskräfte.

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Die Analyse ergab, dass diese Konflikte weniger dramatisch waren, als das Management zunächst geglaubt hatte. Die jüngeren Mitarbeitenden wollten zum Beispiel auch aus dem Homeoffice arbeiten. Gleichzeitig war ihnen nicht klar, was sie überhaupt leisten müssten, um aufzusteigen.  

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Im Führungskreis gelang es, erst einmal einen Karriereweg samt Leistungsanreizen zu definieren. In einem Workshop mit breiter Beteiligung der Mitarbeitenden entwickelten wir einen verbindlichen Rahmen für New-Work-Ansätze wie etwa das Homeoffice. 

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Eine Anwaltskanzlei klagt über eine schlechte Arbeitsatmosphäre. In den explorativen Interviews zeigten sich zwischenmenschliche Konflikte und ein wachsender Unmut über die neuen, digitalen Arbeitsprozesse in der Kanzlei.

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Schnell ergab sich: Die Ursache hinter den ganz unterschiedlichen Problemen war das Wachstum der Kanzlei. Früher konnten die Partner und Partnerinnen alle entscheidenden Informationen „zwischen Tür und Angel“ weitergeben und Konflikte informal lösen. Durch die Größe der Kanzlei war dies nicht mehr möglich. Die Verantwortlichen erklärten ihre Entscheidungen zu wenig und bekamen umgekehrt die Kritik der Mitarbeitenden an alten und neuen Arbeitsabläufen kaum mit.  

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In Arbeitsgruppen mit allen Mitarbeitenden definierte die Kanzlei eine verbindliche Struktur für Meetings, evaluierte etablierte und neu eingeführte Prozesse und schrieb diese verbindlich in einem Handbuch fest. Die Partnerinnen und Partner verpflichteten sich zu einer aktiveren Personalführung, definierten die Zusammenarbeit im Führungskreis und gaben sich Ziele für das weitere Wachstum der Kanzlei. 

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Den Gründern eines Start-ups fiel eine gewisse Orientierungslosigkeit ihres Unternehmens auf. Die initialen Interviews ergaben: Bisher hatte man das Softwareprodukt opportunistisch weiterentwickelt, vor allem als Reaktion auf Anregungen und Anforderungen der wichtigsten Kunden. Es bestand aber keine Einigkeit, wie man sich genau im Markt positionieren wollte. 

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In der Analyse fiel auf, dass es zwei konkurrierende Ideen zur weiteren Entwicklung des Unternehmens gab. Diesen bisher kaum bewussten Konflikt diskutierten wir offen in einem Workshop im Gründerkreis.

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Die Unternehmungsführung einigte sich auf grundsätzliche Prinzipien, die von den Mitarbeitenden aller Ebenen zu einem Leitbild ausformuliert wurden. Auf Basis der eher allgemeinen Formulierungen erarbeitete die Unternehmensführung anschließend eine Zweijahresstrategie.